Tomo un enfoque diferente al de Babar Khan Javed (no hay nada de malo en ese enfoque; lo he probado y no me funciona bien desde el punto de vista de la administración). Roto a mi personal a través de responsabilidades de manera regular, con un solo gerente en este momento que no rota (principalmente porque le pido que haga un poco de todo). Hago esto por cuatro razones principales:
- Nunca se sabe cuándo alguien va a renunciar . Tener a todos familiarizados con lo que hacen los demás convierte esas conmociones en grandes dolores de cabeza en molestias menores.
- Las personas tienden a ser malas en las responsabilidades de auto-selección, especialmente en entornos pequeños . Gran parte de lo que hizo que alguien tuviera éxito en una posición anterior se debe a factores ambientales, así como a sus propias habilidades, y las personas a menudo tienden a pensar que realmente fueron excelentes en algo sin reconocer su red de apoyo. Entonces, para descubrir en qué son increíbles cuando no tienen una red de soporte real (lo cual es cierto para la mayoría de las nuevas empresas), les pido que hagan muchas cosas diferentes.
- Su personal verá problemas de inmediato que no son evidentes para usted . Cuando tienes una persona responsable del marketing, y esa persona y tú acuerdas una estrategia de marketing, se siente genial … hasta que esa estrategia no funciona y has perdido mucho tiempo y energía. Rotar a las personas a través de la posición hace que su estrategia tenga que ser algo tan simple que todos puedan ejecutar; lo mantiene honesto y también lo hace para que nunca beba su propio Kool-Aid.
- Esto obliga a la colaboración . Estás lanzando personas a trabajos que no saben cómo hacer. Como resultado, se pedirán constantemente consejos y esto fortalecerá al equipo.
Hay obvios dolores de cabeza con este enfoque: es un poco confuso para los empleados (muchos de los cuales preferirían entrar, golpear el reloj y salir); definitivamente es cierto que hay personas que no son aptas para ser rotadas a otros roles (solo sé de un CMO que voluntariamente rotaría en finanzas … y ella no está en mi equipo en este momento), por lo que debes tener cuidado con el camino para algunos empleados (no todos necesitan hacer todo); y es difícil para usted como líder, porque es su responsabilidad tomar el relevo donde sea que la gente se equivoque, lo que sucederá con más frecuencia en este escenario. También debe asegurarse de dar a todos el tiempo suficiente en sus roles para hacer las cosas: tres meses funciona, pero seis meses o incluso un año es mejor.
Y, como Babar, ataría a todos a un KPI; en este caso, vincularía a todos a los ingresos. En casi cualquier compañía, esa es la única métrica que importa (el control de costos recae más en un CEO, especialmente en una empresa emergente), y cuando está rotando a la gente, todos deben marchar en una dirección que generará más ingresos. Con un equipo pequeño, se ayudarán mutuamente, especialmente si hace que los bonos de fin de año sean completamente transparentes (por ejemplo, por cada $ 100k en ingresos adicionales que generamos, cada uno de ustedes recibe $ 5k, nos cuesta $ 70k, y Puse $ 10k de nuevo en la empresa).
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Finalmente, en las temperaturas … Nunca he sido un gran fanático de usar temperaturas para otra cosa que no sean proyectos a corto plazo, ya que sabes que las temperaturas van a saltar para una oportunidad de tiempo completo. Por lo tanto, a menos que esté dispuesto a invertir en sus temporales para ayudarlos a ser empleados a tiempo completo, estoy de acuerdo con Babar en que hacer que sigan investigando es el camino a seguir.
