¿Cuáles son los factores más importantes para una startup? Iniciar un Negocio y Modelo de Negocio

Voy a delegar a aquellos que tienen experiencia en dar consejos y emprendimientos. Aquí están los recursos que recomiendo.

Los 18 errores que matan a las startups – por Paul Graham – http://paulgraham.com/startupmis…. Básicamente, todas las cosas que una startup debe evitar para tener éxito. Aquí están (ver el enlace de arriba para más detalles):

Fundador único
… Iniciar una startup es demasiado difícil para una persona. Incluso si pudieras hacer todo el trabajo tú mismo, necesitas colegas con quienes intercambiar ideas, disuadirte de decisiones estúpidas y animarte cuando las cosas van mal. […] Los puntos bajos en un
la puesta en marcha es tan baja que pocos podrían soportarlos solos. Cuando tienes múltiples fundadores, esprit de corps los une de una manera que parece violar las leyes de conservación. Cada uno piensa “No puedo decepcionar a mis amigos”. Esta es una de las fuerzas más poderosas de la naturaleza humana, y falta cuando solo hay un fundador.
Mala ubicación

– Las startups prosperan en algunos lugares y no en otros. Silicon Valley
domina, luego Boston, luego Seattle, Austin, Denver y Nueva York. Después de eso no hay mucho. Incluso en Nueva York, el número de nuevas empresas per cápita es probablemente una vigésima parte de lo que es en Silicon Valley. En ciudades como Houston, Chicago y Detroit es demasiado pequeño para medir.

¿Por qué es tan fuerte la caída? Probablemente por la misma razón que es
en otras industrias ¿Cuál es el sexto centro de moda más grande de
¿los Estados Unidos? ¿El sexto centro más grande de petróleo, finanzas o publicaciones? Sean lo que sean, probablemente estén tan lejos de la cima que sería engañoso incluso llamarlos centros.

Es una pregunta interesante por qué las ciudades se convierten en centros de inicio, pero
la razón por la cual las startups prosperan en ellos es probablemente la misma que es
para cualquier industria: ahí es donde están los expertos. Los estándares son más altos; la gente simpatiza más con lo que estás haciendo; el tipo de personas que quieres contratar quiere vivir allí; hay industrias de apoyo allí; las personas con las que te encuentras en reuniones fortuitas están en el mismo negocio. Quién sabe exactamente cómo se combinan estos factores para impulsar nuevas empresas en Silicon Valley y aplastarlas en Detroit, pero está claro que lo hacen por la cantidad de nuevas empresas per cápita en cada una.
Nicho marginal: la mayoría de los grupos que aplican a Y Combinator sufren un problema común: elegir un nicho pequeño y oscuro con la esperanza de evitar la competencia.

Si observa niños pequeños haciendo deporte, notará que debajo de un
cierta edad tienen miedo de la pelota. Cuando la pelota se acerca
ellos su instinto es evitarlo. No hice muchas capturas
como un jardinero de ocho años, porque cada vez que se me acercaba una pelota, solía cerrar los ojos y sostener el guante más para protegerme que con la esperanza de atraparlo.

Elegir un proyecto marginal es el equivalente inicial de mis ocho
estrategia de un año para lidiar con flyballs. Si haces algo
bueno, vas a tener competidores, así que también puedes enfrentar
ese. Solo puedes evitar la competencia evitando las buenas ideas.

Creo que esta reducción de los grandes problemas es principalmente inconsciente.
No es que la gente piense en grandes ideas, sino que decida seguir
los más pequeños porque parecen más seguros. Tu inconsciente ni siquiera te dejará pensar en grandes ideas. Entonces, la solución puede ser pensar en ideas sin involucrarse. ¿Cuál sería una gran idea para que otra persona haga una startup?
Idea derivada

Muchas de las aplicaciones que obtenemos son imitaciones de algunas existentes.
empresa. Esa es una fuente de ideas, pero no la mejor. Si tu
mira los orígenes de las startups exitosas, pocas comenzaron
imitación de alguna otra startup. ¿De dónde sacaron sus ideas?
Por lo general, de algún problema específico no resuelto que identificaron los fundadores.

Nuestra startup hizo software para hacer tiendas en línea. Cuando empezamos
no había ninguno; los pocos sitios que puede ordenar eran
Hecho a mano a gran costo por consultores web. Sabíamos que si
las compras en línea alguna vez despegaron, estos sitios tendrían que ser generados
por software, así que escribimos algunos. Muy claro.

Parece que los mejores problemas para resolver son los que te afectan
personalmente. Apple sucedió porque Steve Wozniak quería una computadora,
Google porque Larry y Sergey no pudieron encontrar cosas en línea, Hotmail
porque Sabeer Bhatia y Jack Smith no pudieron intercambiar correos electrónicos en
trabajo.

Entonces, en lugar de copiar el Facebook, con alguna variación que el
Facebook ignoró correctamente, busca ideas desde la otra dirección.
En lugar de comenzar desde las empresas y volver a los problemas
resolvieron, buscaron problemas e imaginaron la compañía que podría
soluciónalos. [2] ¿De qué se queja la gente? ¿Qué te gustaría que hubiera?
Obstinación

En algunos campos, la forma de tener éxito es tener una visión de lo que quiere lograr y mantenerse fiel a él sin importar los contratiempos que encuentre. Iniciar startups no es una de ellas. El enfoque de apegarse a su visión funciona para algo como ganar una medalla de oro olímpica, donde el problema está bien definido. Las startups se parecen más a la ciencia, donde debes seguir el rastro a donde sea que conduzca.

Así que no te apegues demasiado a tu plan original, porque es
Probablemente mal. La mayoría de las startups exitosas terminan haciendo algo diferente de lo que pretendían originalmente, a menudo tan diferente que ni siquiera parece ser la misma compañía. Tienes que estar preparado para ver la mejor idea cuando llegue. Y la parte más difícil de eso es descartar su vieja idea.

Pero la apertura a nuevas ideas debe ajustarse a la perfección. Cambiar a una nueva idea cada semana será igualmente fatal. ¿Hay algún tipo de prueba externa que pueda usar? Una es preguntar si las ideas representan algún tipo de progresión. Si en cada nueva idea puedes reutilizar la mayor parte de lo que construiste para las anteriores, entonces probablemente estés en un proceso que converja. Mientras que si sigue reiniciando desde cero, es una mala señal.

Afortunadamente hay alguien a quien puedes pedirle consejo: tus usuarios. Si está pensando en tomar una nueva dirección y sus usuarios parecen entusiasmados, probablemente sea una buena apuesta.
Contratar programadores malos

Olvidé incluir esto en las primeras versiones de la lista,
porque casi todos los fundadores que conozco son programadores. Esto es
No es un problema grave para ellos. Pueden contratar accidentalmente a alguien malo, pero no va a matar a la empresa. En caso de apuro, pueden hacer lo que sea necesario.

Pero cuando pienso en lo que mató a la mayoría de las startups en el
negocio de comercio electrónico en los años 90, fueron malos programadores. Muchas de esas compañías fueron iniciadas por empresarios que pensaban que la forma en que funcionaban las startups era que tenías una idea inteligente y luego contrataste programadores para implementarla. En realidad, eso es mucho más difícil de lo que parece, de hecho casi imposible, porque los hombres de negocios no pueden decir cuáles son los buenos programadores. Ni siquiera tienen una oportunidad con los mejores, porque nadie realmente bueno quiere un trabajo
implementando la visión de un hombre de negocios.

En la práctica, lo que sucede es que los hombres de negocios eligen personas que creen que son buenos programadores (dice aquí en su currículum que es un desarrollador certificado de Microsoft) pero que no lo son. Luego se desconciertan al descubrir que su startup avanza pesadamente como un bombardero de la Segunda Guerra Mundial mientras sus competidores gritan como aviones de combate. Este tipo de inicio está en la misma posición que una gran empresa, pero sin las ventajas.

Entonces, ¿cómo elegir buenos programadores si no eres un programador? No creo que haya una respuesta. Estaba a punto de decir que tendrías que encontrar un buen programador para ayudarte a contratar personas. Pero si no puedes reconocer a los buenos programadores, ¿cómo lo harías?
Elegir la plataforma incorrecta

Un problema relacionado (ya que los programadores malos tienden a hacerlo) es elegir la plataforma incorrecta. Por ejemplo, creo que muchas startups durante la burbuja se suicidaron al decidir construir aplicaciones basadas en servidor en Windows. Hotmail todavía se estaba ejecutando en FreeBSD durante años después de que Microsoft lo compró, presumiblemente porque Windows no pudo manejar la carga. Si los fundadores de Hotmail hubieran elegido usar Windows, se habrían inundado.

PayPal solo esquivó esta bala. Después de fusionarse con X.com, el nuevo CEO quería cambiar a Windows, incluso después de que el cofundador de PayPal, Max Levchin, demostrara que su software escalaba solo un 1% tan bien en Windows como Unix. Afortunadamente para PayPal, cambiaron de CEO.

Plataforma es una palabra vaga. Podría significar un sistema operativo, o un lenguaje de programación, o un “marco” construido sobre un lenguaje de programación. Implica algo que apoya y limita, como los cimientos de una casa.

Lo aterrador de las plataformas es que siempre hay algunas que a los extraños les parecen buenas opciones responsables y, sin embargo, como Windows en los años 90, te destruirán si las eliges. Los applets de Java fueron probablemente el ejemplo más espectacular. Se suponía que esta era la nueva forma de entregar aplicaciones. Presumiblemente mató a casi el 100% de las nuevas empresas que creían eso.

¿Cómo eliges las plataformas correctas? La forma habitual es contratar buenos programadores y dejarlos elegir. Pero hay un truco que podría usar si no es un programador: visite un departamento de informática superior y vea lo que usan en proyectos de investigación.
Lentitud en el lanzamiento

Las empresas de todos los tamaños tienen dificultades para realizar el software. Es intrínseco al medio; el software siempre está hecho al 85%. Se necesita un esfuerzo de voluntad para superar esto y hacer que algo se libere a los usuarios.

Las startups ponen todo tipo de excusas para retrasar su lanzamiento. La mayoría son equivalentes a las que las personas usan para postergar la vida cotidiana. Hay algo que debe suceder primero. Tal vez. Pero si el software estuviera 100% terminado y listo para ejecutarse con solo presionar un botón, ¿todavía estarían esperando?

Una razón para lanzar rápidamente es que te obliga a terminar un trabajo cuántico. Nada está realmente terminado hasta que es
publicado; puedes ver eso por la prisa del trabajo que siempre es
involucrado en la liberación de cualquier cosa, no importa cuán terminado pensaste que era. La otra razón por la que necesita iniciar es que solo al rebotar su idea de los usuarios es que la comprende completamente.

Varios problemas distintos se manifiestan como retrasos en el lanzamiento: trabajar muy lentamente; sin comprender realmente el problema; miedo a tener que tratar con usuarios; miedo a ser juzgado; trabajando en demasiadas cosas diferentes; perfeccionismo excesivo Afortunadamente, puedes combatirlos a todos con el simple recurso de obligarte a lanzar algo con bastante rapidez.
Lanzar demasiado temprano

El lanzamiento demasiado lento probablemente ha matado cien veces más
startups que lanzar demasiado rápido, pero también es posible iniciar
rápido. El peligro aquí es que arruinas tu reputación. Lanzas algo, los primeros usuarios lo prueban y, si no sirve, tal vez nunca vuelvan.

Entonces, ¿cuál es el mínimo que necesitas para lanzar? Sugerimos que las nuevas empresas piensen en lo que planean hacer, identifiquen un núcleo que sea (a) útil por sí mismo y (b) algo que se pueda expandir gradualmente en todo el proyecto, y luego lo hagan lo antes posible.

Este es el mismo enfoque que yo (y muchos otros programadores) utilizo para escribir software. Piense en el objetivo general, luego comience por
escribir el subconjunto más pequeño que hace algo útil. Si
es un subconjunto, tendrá que escribirlo de todos modos, por lo que en el peor de los casos no perderá su tiempo. Pero lo más probable es que descubras que implementar un subconjunto funcional es bueno para la moral y te ayuda a ver más claramente lo que el resto debería hacer.

Los primeros usuarios que necesita impresionar son bastante tolerantes. Ellos
no esperes que un producto recién lanzado haga todo; Solo tiene que hacer algo .
No tener en mente ningún usuario específico

No puedes construir cosas que les gusten a los usuarios sin entenderlas. yo
Mencioné anteriormente que las startups más exitosas parecen haber comenzado tratando de resolver un problema que tenían sus fundadores. Quizás hay una regla aquí: quizás creas riqueza en proporción a lo bien que entiendes el problema que estás resolviendo, y los problemas que entiendes mejor son los tuyos.
Eso es solo una teoría. Lo que no es una teoría es lo contrario: si estás tratando de resolver problemas que no entiendes, estás manchado.

Y sin embargo, un número sorprendente de fundadores parece dispuesto a
asuma que alguien, no está seguro exactamente de quién, querrá lo que está construyendo. ¿Lo quieren los fundadores? No, no son el mercado objetivo. ¿Quien es? Adolescentes. Personas interesadas en eventos locales (ese es un tarpit perenne). O usuarios “comerciales”. ¿Qué usuarios comerciales? ¿Gasolineras? Estudios de cine? Contratistas de defensa?

Por supuesto, puede crear algo para usuarios que no sean usted.
Lo hicimos. Pero debes darte cuenta de que estás entrando en peligro
territorio. Estás volando en instrumentos, en efecto, así que deberías
(a) cambie de marcha conscientemente, en lugar de asumir que puede confiar en
sus intuiciones como lo haría normalmente, y (b) mire el
instrumentos

En este caso los instrumentos son los usuarios. Al diseñar para
otras personas tienes que ser empírico. Ya no puedes adivinar
que funcionará tienes que encontrar usuarios y medir sus respuestas. Entonces, si vas a hacer algo para adolescentes o usuarios de “negocios” o algún otro grupo que no te incluya, debes poder convencer a algunos específicos para que usen lo que estás haciendo. Si no puedes, estás en el camino equivocado.
Recaudando muy poco dinero

La mayoría de las startups exitosas toman fondos en algún momento. Al igual que tener más de un fundador, parece una buena apuesta estadísticamente. ¿Sin embargo, cuánto debería tomar?

La financiación inicial se mide a tiempo. Cada startup que no es
rentable (es decir, casi todos, inicialmente) tiene un cierto
cantidad de tiempo restante antes de que se acabe el dinero y tengan que detenerse. Esto a veces se conoce como pista, como en “¿Cuánta pista te queda?” Es una buena metáfora porque te recuerda que cuando se acabe el dinero estarás en el aire o muerto.

Demasiado poco dinero significa que no es suficiente para volar. Lo que significa en el aire depende de la situación. Por lo general, debe avanzar a un nivel visiblemente superior: si todo lo que tiene es una idea, un prototipo que funcione; si tienes un prototipo, lanzamiento; si eres lanzado, un crecimiento significativo. Depende de los inversores, porque hasta que seas rentable, es a quien tienes que convencer.

Entonces, si toma dinero de los inversores, debe tomar suficiente para llegar al siguiente paso, sea lo que sea.

Afortunadamente, tiene cierto control sobre cuánto gasta y cuál es el siguiente paso. Aconsejamos a las startups que establezcan ambas bajas, inicialmente: no gasten prácticamente nada y hagan su objetivo inicial simplemente construir un prototipo sólido. Esto le brinda la máxima flexibilidad.
Gastar demasiado

Es difícil distinguir gastar demasiado de recaudar muy poco.
Si te quedas sin dinero, podrías decir que cualquiera fue la causa. La única forma de decidir cómo llamarlo es en comparación con otras startups. Si recaudó cinco millones y se quedó sin dinero, probablemente gastó demasiado.

Quemar demasiado dinero no es tan común como solía ser. Los fundadores parecen haber aprendido esa lección. Además, cada vez es más barato comenzar una startup. A partir de este escrito, pocas startups gastan demasiado. Ninguno de los que hemos financiado tiene. (Y no solo porque hacemos pequeñas inversiones; muchas han aumentado las rondas).

La forma clásica de gastar dinero en efectivo es contratando a mucha gente. Esto lo muerde dos veces: además de aumentar sus costos, lo ralentiza, por lo que el dinero que se consume más rápido tiene que durar más. La mayoría de los hackers entienden por qué sucede eso; Fred Brooks lo explicó en The Mythical Man-Month.

Tenemos tres sugerencias generales sobre la contratación: (a) no lo hagas si puedes evitarlo, (b) paga a las personas con equidad en lugar de salario, no solo para ahorrar dinero, sino porque quieres el tipo de personas comprometidas lo suficiente como para preferir eso, y (c) solo contrate personas que escriban código o salgan a buscar usuarios, porque esas son las únicas cosas que necesita al principio.
Recaudar demasiado

Es obvio que muy poco dinero podría matarte, pero ¿existe tal
algo como tener demasiado?

Si y no. El problema no es tanto el dinero en sí como lo que viene con él. Como dijo un VC que habló en Y Combinator: “Una vez que tomas varios millones de dólares de mi dinero, el tiempo corre”. Si los VC te financian, no te dejarán poner el dinero en el banco y seguir operando como dos tipos que viven de ramen. Quieren ese dinero para ir a trabajar.

Como mínimo, se mudará a un espacio de oficina adecuado y contratará a más personas. Eso cambiará la atmósfera, y no del todo para mejor. Ahora, la mayoría de su gente serán empleados en lugar de fundadores. No estarán tan comprometidos; necesitarán que se les diga qué hacer; ellos comenzarán a
participar en la política de la oficina.

Cuando recauda mucho dinero, su empresa se muda a los suburbios y tiene hijos.

Quizás más peligroso, una vez que tomas mucho dinero se pone
más difícil cambiar de dirección. Supongamos que su plan inicial era vender
algo a las empresas. Después de tomar el dinero de VC, contratas a una fuerza de ventas para hacerlo. ¿Qué sucede ahora si te das cuenta de que deberías hacer esto para los consumidores en lugar de las empresas? Ese es un tipo de venta completamente diferente. Lo que sucede, en la práctica, es que no te das cuenta de eso. Cuantas más personas tengas, más te quedarás apuntando en la misma dirección.

Otro inconveniente de las grandes inversiones es el tiempo que toman. El tiempo requerido para recaudar dinero crece con la cantidad.

Cuando la cantidad aumenta a millones, los inversores se vuelven muy cautelosos. Los VC nunca dicen sí o no; simplemente te involucran en una conversación aparentemente interminable. Por lo tanto, aumentar las inversiones a escala de capital de riesgo es una pérdida de tiempo enorme, probablemente más trabajo que la propia empresa. Y no quiere pasar todo su tiempo hablando con inversores mientras sus competidores gastan los suyos construyendo cosas.

Aconsejamos a los fundadores que buscan dinero de capital riesgo que tomen el primer acuerdo razonable que obtengan. Si recibe una oferta de una empresa de buena reputación con una valoración razonable sin términos inusualmente onerosos, simplemente acéptela y continúe con la construcción de la empresa.

¿A quién le importa si pudiera obtener un 30% mejor trato en otro lugar? Económicamente, las startups son un juego de todo o nada. La búsqueda de gangas entre los inversores es una pérdida de tiempo.
Mala gestión de inversores

Como fundador, debes administrar a tus inversores. No debe ignorarlos, porque pueden tener ideas útiles. Pero tampoco debes dejar que dirijan la empresa. Se supone que ese es tu trabajo. Si los inversores tenían una visión suficiente para dirigir las empresas que financian, ¿por qué no las iniciaron?

Cabrear a los inversores al ignorarlos es probablemente menos peligroso.
que ceder ante ellos. En nuestra startup, erramos al ignorar
lado. Mucha de nuestra energía se drenó en disputas con inversores en lugar de entrar en el producto. Pero esto fue menos costoso que ceder, lo que probablemente habría destruido la compañía. Si los fundadores saben lo que están haciendo, es mejor tener la mitad de su atención centrada en el producto que la atención total de los inversores que no lo hacen.

Lo difícil que es trabajar para administrar a los inversores generalmente depende de cuánto dinero haya tomado. Cuando recauda dinero a escala VC, los inversores obtienen un gran control. Si tienen una mayoría en la junta, son literalmente tus jefes. En el caso más común, donde los fundadores y los inversores están igualmente representados y el voto decisivo es emitido por directores externos neutrales, todo lo que los inversores deben hacer es convencer a los directores externos y controlar la empresa.

Si las cosas van bien, esto no debería importar. Mientras parezcas
Si avanza rápidamente, la mayoría de los inversores lo dejarán en paz. Pero
las cosas no siempre salen bien en las startups. Los inversores han creado problemas incluso para las empresas más exitosas. Uno de los ejemplos más famosos es Apple, cuya junta cometió un error casi fatal al despedir a Steve Jobs. Aparentemente, incluso Google recibió mucho dolor de sus inversores desde el principio.
Sacrificar usuarios para obtener ganancias (supuestas)

Cuando dije al principio que si haces algo que los usuarios quieran, estarás bien, es posible que hayas notado que no mencioné nada sobre tener el modelo de negocio correcto. Eso no es porque ganar dinero no sea importante. No estoy sugiriendo que los fundadores inicien compañías sin posibilidad de ganar dinero con la esperanza de descargarlas antes de que se agoten. La razón por la que les decimos a los fundadores que no se preocupen por el modelo de negocio inicialmente es que hacer algo que la gente quiere es mucho más difícil.

No sé por qué es tan difícil hacer algo que la gente quiera. Parece que debería ser sencillo. Pero se puede decir que debe ser difícil por la poca cantidad de startups que lo hacen.

Debido a que hacer algo que la gente quiere es mucho más difícil que ganar dinero con él, debe dejar los modelos de negocio para más adelante, así como dejaría una característica trivial pero desordenada para la versión 2. En la versión 1, resuelva el problema central. Y el problema central en una startup es cómo crear riqueza (= cuánta gente quiere algo x el número que lo quiere), no cómo convertir esa riqueza en dinero.

Las empresas que ganan son las que ponen a los usuarios primero. Google, por ejemplo. Hicieron que la búsqueda funcionara, luego se preocuparon por cómo ganar dinero con ella. Y, sin embargo, algunos fundadores de startups todavía piensan que es irresponsable no centrarse en el modelo de negocio desde el principio. A menudo se sienten alentados por los inversores cuya experiencia proviene de industrias menos maleables.

Es irresponsable no pensar en modelos de negocio. Sus
solo diez veces más irresponsable por no pensar en el producto.
No querer ensuciar tus manos

Casi todos los programadores prefieren dedicar su tiempo a escribir código y hacer que alguien más se encargue del desordenado negocio de extraer dinero de él. Y no solo los flojos. Al parecer, Larry y Sergey también se sintieron así al principio. Después de desarrollar su nuevo algoritmo de búsqueda, lo primero que intentaron fue conseguir que otra compañía lo comprara.

¿Iniciar una empresa? Yech La mayoría de los hackers preferirían tener ideas. Pero como descubrieron Larry y Sergey, no hay mucho mercado para las ideas. Nadie confía en una idea hasta que la incorporas en un producto y la usas para hacer crecer una base de usuarios. Entonces pagarán a lo grande.

Tal vez esto cambie, pero dudo que cambie mucho. Hay
nada como los usuarios para compradores convincentes. No solo se reduce el riesgo. Los adquirentes son humanos, y les cuesta mucho pagar a un grupo de jóvenes millones de dólares solo por ser inteligentes. Cuando la idea se materializa en una empresa con muchos usuarios, pueden decirse a sí mismos que están comprando a los usuarios en lugar de la inteligencia, y esto es más fácil para ellos tragar.

Si vas a atraer usuarios, probablemente tengas que levantarte
desde tu computadora y ve a buscar algunas. Es un trabajo desagradable, pero si puedes lograrlo, tienes muchas más posibilidades de tener éxito. En el primer grupo de startups que financiamos, en el verano de 2005, la mayoría de los fundadores dedicaron todo su tiempo a desarrollar sus aplicaciones. Pero hubo uno que estuvo ausente la mitad del tiempo hablando con ejecutivos de compañías de teléfonos celulares, tratando de llegar a acuerdos. ¿Te imaginas algo más doloroso para un hacker?

Pero valió la pena, porque esta startup parece ser la más exitosa de ese grupo en un orden de magnitud.

Si desea iniciar una startup, debe enfrentar el hecho de que no puede simplemente hackear. Al menos un hacker tendrá que pasar parte del tiempo haciendo cosas de negocios.
Peleas entre fundadores

Las peleas entre fundadores son sorprendentemente comunes. Alrededor del 20% de las nuevas empresas que hemos financiado han tenido una licencia de fundador. Sucede tan a menudo que hemos invertido nuestra actitud hacia la adquisición de derechos. Todavía no lo requerimos, pero ahora aconsejamos a los fundadores que cedan para que haya una forma ordenada para que la gente renuncie.

Sin embargo, un fundador que se va no necesariamente mata a una startup. A muchas startups exitosas les ha sucedido eso.

Afortunadamente, suele ser el fundador menos comprometido que se va. Si hay tres fundadores y uno que se fue tibio se va, gran cosa. Si tiene dos y uno se va, o un chico con habilidades técnicas críticas se va, eso es más un problema. Pero incluso eso es sobrevivible. Blogger se puso en contacto con una persona y se recuperaron.

La mayoría de las disputas que he visto entre los fundadores podrían haberse evitado si hubieran sido más cuidadosos acerca de con quién comenzaron una compañía. La mayoría de las disputas no se deben a la situación sino a las personas. Lo que significa que son inevitables. Y la mayoría de los fundadores que se han quemado por tales disputas probablemente tuvieron dudas, lo que suprimieron, cuando comenzaron la compañía. No reprimas las dudas. Es mucho más fácil solucionar los problemas antes de que se inicie la empresa que después. Así que no incluyas a tu compañero de casa en tu startup porque de lo contrario se sentiría excluido. No comience una empresa con alguien que no le guste porque tiene alguna habilidad que necesita y le preocupa no encontrar a nadie más. Las personas son el ingrediente más importante en una startup, así que no te comprometas allí.
Un esfuerzo a medias

Las startups fallidas que más escuchas son el espectacular
llamaradas. Esos son en realidad la élite de los fracasos. Lo mas
El tipo común no es el que comete errores espectaculares, sino el que no hace mucho de nada, del que nunca escuchamos, porque fue un proyecto que un par de personas comenzaron mientras trabajaban en sus trabajos diarios, pero que nunca llegó a ningún lado y fue abandonado gradualmente.

Estadísticamente, si desea evitar el fracaso, parecería que el
Lo más importante es renunciar a su trabajo diario. La mayoría de los fundadores de
las startups fallidas no abandonan sus trabajos diarios, y la mayoría de los fundadores de
los exitosos lo hacen. Si la falla de inicio fuera una enfermedad, los CDC
publicaría boletines advirtiendo a las personas que eviten los trabajos diarios.

¿Eso significa que debes dejar tu trabajo diario? No necesariamente. Supongo que aquí, pero supongo que muchos de estos posibles fundadores pueden no tener el tipo de determinación que se necesita para iniciar una empresa, y que en el fondo de sus mentes, lo saben. La razón por la que no invierten más tiempo en su inicio es porque saben que es una mala inversión.

También supongo que hay una banda de personas que podrían haber tenido éxito si hubieran dado el salto y lo hubieran hecho a tiempo completo, pero no lo hicieron. No tengo idea de cuán amplia es esta banda, pero si la progresión ganadora / borderline / desesperada tiene el tipo de distribución que esperarías, la cantidad de personas que podrían haberlo hecho, si hubieran renunciado a su trabajo diario, probablemente sea un orden de magnitud mayor que el número que hace
eso.

Si eso es cierto, la mayoría de las startups que podrían tener éxito fracasan porque
Los fundadores no dedican todos sus esfuerzos a ellos. Eso ciertamente concuerda con lo que veo en el mundo. La mayoría de las startups fracasan porque no hacen algo que la gente quiera, y la razón por la que la mayoría no lo hace es que no se esfuerzan lo suficiente.

En otras palabras, iniciar startups es como todo lo demás.
El mayor error que puede cometer es no esforzarse lo suficiente. En la medida en que haya un secreto para el éxito, no se trata de negarlo.

También vea esta pregunta para obtener más información: ¿Cuáles son los mejores ensayos de Paul Graham y por qué?

Y esto también podría ser interesante:

Las cosas que hacen las startups por primera vez – por Andreas Klinger
-http: //klinger.io/post/163087362….
Estas son todas las cosas que debe evitar ser un fundador por primera vez. Como
sigue:

Los fundadores por primera vez confunden recibir comentarios con personas convincentes.
Le preguntan solo sobre VC / inversión en lugar del desarrollo de productos.
Buscan demasiados consejos de muchas fuentes con demasiados puntos de vista conflictivos.
Planean detalles sobre sh * t que nunca ve la luz del día.
Son inteligentes y ofrecen excelentes combinaciones de soluciones.
Hacen incesto mental al rebotar ideas de las mismas personas cada vez.
Realizan reuniones hasta que se resuelven todos los problemas hipotéticos y se incluyen todos los deseos en el alcance del producto.
Hacen startups sociales y / o de mercado.
Tienen una visión de la sociedad, no una visión del producto.
Se vuelven muy filosóficos sobre su visión de inicio.
No tienen idea de su mercado.
Están demasiado orgullosos de simplificar su inicio porque “entonces sería [insertar su problema real aquí]”
No saben cuál es el núcleo de su producto.
Hacen “aspectos del desarrollo del cliente, pero …”
Ellos hacen “magra, pero …”
Confunden ciertos supuestos de los clientes con hechos.
No vuelven a comprobar, nunca.
Lanzan a otras nuevas empresas la mayor parte de su tiempo.
Lanzan a los inversores locales en lugar de volar 2 horas a los centros de inicio.
No reciben comentarios sobre los VC de los empresarios de carteras.
No entienden que es una escena global y que puedes llegar a las mejores personas si haces tu trabajo correctamente.
Pasan horas lanzando a VC que no invierten en startups en su etapa.
No pueden nombrar fallas en las iteraciones de sus productos.
Optimizan sus ToS antes del lanzamiento.
Tienen un CEO y dos personas de Estrategia / Bizdev más un tipo trabajando en el producto.
Encontraron una “GmbH, SARL, OOD, DOO, LTDa, A, BVO, Sp. Zoo, SRO, TAA o OOO ”y se preguntan por qué los VC internacionales no molestan.
Pagan montones de honorarios legales para que su exótica entidad legal de empresa esté lista para VC.
Lo convierten en un LTD por más dinero de todos modos.
Escriben 100 páginas para solicitar fondos estatales y obtienen 15k por eso.
Trabajan con, y peor aún creen, consultores locales de inversión.
Lanzan a los fondos familiares rusos en el cuadrado rojo por millones de euros antes de escribir una línea de código.
Contratan personas para puestos y roles futuros y no para trabajos reales necesarios que deben hacerse.
Tienen un plan de crecimiento y una estrategia de ejecución, pero no un producto probado.
Creen que las publicaciones de Techcrunch sobre grandes rondas de inversión se aplican a ellos.
Subestiman todo aparte de una cosa: ellos mismos.
No obtienen una tasa de quemado baja y el prelanzamiento no significa que tenga más tiempo que perder.
Dedican más tiempo a la recaudación de fondos que a la inversión en productos y valor sobre la tracción.
Validan su hipótesis de cliente con los inversores.
Mejoran su producto en función de los comentarios de los inversores.
Escriben un plan de negocios … y cuando terminan lo reescriben (en otro idioma).
Hacen modelos financieros que constan de 14 páginas A1 y son capaces de contabilizar y equilibrar.
Le dicen que primero necesitan llegar a su cliente “correcto”.
Son arrogantes e ignorantes ante cualquier comentario que no quieran escuchar.
Intentan desesperadamente aumentar su presencia en las redes sociales. (¿De acuerdo? ¡Tuitea esto!)
No son conscientes de lo poco que realmente saben y no pueden cambiar eso.
Se lanzan ‘en un mes’.
Pasaron demasiado tiempo para hablar con todos menos con sus clientes.
Y por último y más importante: piensan que no cometerán los mismos errores que otros fundadores por primera vez e ignoran sus consejos.

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