¿Qué lecciones pueden aprender los ejecutivos de tecnología de Silicon Valley de lo que salió mal en Yahoo?

¡Nunca trabajé en Yahoo !, pero desde afuera mirando hacia adentro, creo que Yahoo! fundamentalmente estaba en un punto en el que necesitaban cambiar su estrategia general y posicionamiento en el mercado … y cuando no lo hicieron, colapsaron (tuvieron que venderse).

Yahoo! se hizo un nombre primero al ser uno de los primeros gigantes de búsqueda en línea y luego cambió el juego con su posicionamiento de “Portal web” (personalización y widgets). Pero cuando Google y otros motores de búsqueda y sitios de medios comenzaron a superar a Yahoo !, Yahoo! se atuvo a la misma estrategia y no pudo cambiar. A la gente (y estoy generalizando aquí) ya no le gustaban los “portales web”. Querían algo simple y limpio para la búsqueda, como la interfaz de Google.

Si yo fuera Marissa, lo primero que habría hecho con Yahoo! es identificar qué Yahoo! a las empresas les está yendo bien (como Yahoo! Noticias, Yahoo! Finanzas, etc.), mantienen esas plataformas y eliminan todas las páginas / servicios de bajo rendimiento y simplifican sus ofertas.

Entonces, ¿qué es Yahoo! fuerte en? ¡Todavía tiene un poderoso motor de búsqueda y tiene mucho contenido valioso! 🙂 ¡A la gente le encanta consumir contenido! Entonces cambiaría de estrategia y comenzaría a posicionar Yahoo! como empresa de medios digitales .

Yahoo! necesita una mejor manera de organizar el contenido para las personas, la página de inicio del “Portal web” es demasiado desordenada y desordenada. Luego me enfocaría en proporcionar contenido de alto valor, como sus páginas de noticias, finanzas y deportes, y agregaría más a la cartera de medios, como seguir el enfoque de Netflix y comenzar a crear más de su propia serie de canales. También puede agregar una plataforma de medios generada por el usuario como YouTube / Vine para competir también.

Mis 2 centavos

Los ejecutivos de Silicon Valley pueden aprender de lo que salió mal en Yahoo, pero también deberían tomar nota de lo que salió bien. Muy cierto.

Comencemos con la derecha.

Yahoo se fundó en 1994 y salió a bolsa en menos de dos años. Solo habían recaudado $ 33.8 millones de capital de riesgo antes de la OPV y se hicieron públicos con una valoración de más de $ 800 millones. Yahoo tenía un motor de búsqueda diferenciado que en realidad usaba humanos para seleccionar el contenido y categorizarlo para facilitar la búsqueda de usuarios. Yahoo lideró el primer mercado de motores de búsqueda.

Hay varias lecciones aquí. Yahoo identificó un punto problemático: cómo organizar búsquedas en Internet de manera simple para que las personas puedan encontrar contenido relevante. Otra lección importante trata sobre aprovechar el tiempo. Yahoo aprovechó un año récord para las ofertas públicas iniciales (“OPI”) [1], que se hizo público el mismo año en que Excite y Lycos se hicieron públicos. Yahoo era una empresa joven pero aprovechó la oportunidad del mercado. La sincronización del mercado es realmente importante.

Yahoo aprovechó su posición de liderazgo para crecer rápidamente mientras mantenía la disciplina financiera para construir una empresa rentable.

El valor / capitalización de mercado de Yahoo aumentó como un cohete antes del estallido de la burbuja. Sus primeros inversores hicieron una enorme cantidad de dinero vendiendo acciones después de la OPV.

Mirar el cuadro de arriba nos lleva a las lecciones aprendidas a la baja.

Ignoremos la valiosa valoración de la burbuja de internet de Yahoo y la valoración deprimida posterior después del estallido de la “burbuja”. Si suaviza su valoración, puede ver que las acciones de Yahoo tuvieron una buena trayectoria ascendente de 1996 a 2004 y luego se agudizaron.

El crecimiento de los ingresos comenzó a disminuir drásticamente en 2005. Luego, AOL ofrece comprar la compañía a principios de 2008 por $ 44,6 mil millones [2]. En 2007, Yahoo obtuvo ingresos de casi $ 7 mil millones y ganancias de $ 660 millones. El crecimiento de los ingresos en 2007 fue solo del 8,5%, pero AOL estaba dispuesto a pagar más de 67 veces las ganancias de la empresa. Un precio espectacular para una empresa que parecía estar madurando. Yahoo rechazó la oferta. Si bien el maestro de ser oportunista con su OPI de 1996, Yahoo no aprovechó la oportunidad en 2008.

Retrocedamos por un minuto. Google se lanzó en 1998. Google salió a bolsa en 2004 y terminó el año con una valoración de aproximadamente $ 40 mil millones, que era casi lo mismo que Yahoo en ese momento. Los ingresos también fueron bastante similares.

Lo que no fue similar fue la participación de mercado para las búsquedas en Internet. Google había eclipsado a Yahoo en 2004 y el dominio de Google en la búsqueda lo llevó a ser capaz de superar a Yahoo en términos de ingresos, rentabilidad y valor de mercado a lo largo del tiempo.

¿Lecciones aprendidas? Yahoo fue el motor de búsqueda dominante en 2000, pero Google tenía un mejor motor de búsqueda y rápidamente superó a Yahoo. Yahoo y los otros motores de búsqueda importantes que estaban perdiendo terreno rápidamente con Google en la búsqueda se reubicaron como portales web. Llenaban sus páginas de inicio con contenido con la esperanza de convertirse en un sitio de destino, no solo en un sitio de búsqueda. La historia nos muestra que esto no funcionó y Yahoo continuó luchando para descubrir su identidad. Google se mantuvo enfocado en ser una empresa de motores de búsqueda.

Esta lección no es única. Google ganó la guerra de los motores de búsqueda. Tenía una mejor trampa para ratones, por lo que los demás tuvieron que decidir qué hacer. La mayoría de las compañías de motores de búsqueda se desvanecieron en una relativa oscuridad. Yahoo peleó bien durante años y tuvo algunos productos muy exitosos como Yahoo Mail y Yahoo Finance, pero no pudo reunir una identidad coherente para impulsar a toda la compañía hacia adelante. Xavier Amatriain tiene una gran respuesta al hablar sobre el enfoque de Yahoo y los problemas culturales.

La compañía dejó pasar adquisiciones que podrían haber sido transformadoras, en lugar de hacer adquisiciones que no movieron la aguja.

Pero el error más grande, en mi opinión, fue uno de ego. La compañía rechazó la oferta de adquisición de Microsoft en 2005 por casi $ 45 mil millones en un momento en que la compañía ya estaba claramente en declive.

Me recuerda a un viejo chiste. Una ciudad está inundada y un hombre va al techo de su casa para mantenerse seco y reza a Dios por ayuda. Un bote de remos viene y ofrece ayuda, pero el hombre se niega a decir que Dios lo salvará. Él continúa rezando. Un bote a motor viene y ofrece recoger al hombre y él no irá con ellos diciendo que Dios lo salvará. El hombre continúa rezando y el agua continúa subiendo. Un helicóptero vuela y extiende una escalera para que él suba a bordo y el hombre no irá con ellos. diciendo que Dios lo salvará. El hombre continúa rezando pero el agua barre su casa y se ahoga. El hombre va al cielo y, en el cielo, se queja a Dios diciendo que rezó a Dios pero que terminó muriendo. ¿Por qué me abandonaste ?, le pregunta a Dios. Dios responde: “Envié un bote de remos para llevarte y luego un bote a motor y luego un helicóptero para llevarte, ¿qué más esperabas?”

Yahoo perdió la batalla en su categoría y no tenía una estrategia coherente para pivotar y recuperar su crecimiento. En este punto, debería haber sido oportunista y haber saltado al barco de Microsoft.

Al principio de su vida, Yahoo fue oportunista y un ejemplo de gran éxito, ya que era una empresa líder en el mercado y se hizo pública de manera oportunista.

Desafortunadamente, Yahoo no recordaba la lección positiva que aprendió desde el principio y farfulló hasta que finalmente admitió la derrota vendiéndole a Verizon por menos de $ 5 mil millones.

Gracias por el A2A.

Notas al pie

[1] Las OPI de California lideraron el mercado en 1996

[2] GUAU. Microsoft ofrece $ 44.6 mil millones para adquirir Yahoo

El fracaso de Yahoo resalta la importancia crítica del papel que juegan los fundadores en un negocio.

Echemos un vistazo a las empresas tecnológicas más grandes con sede en Silicon Valley, por capitalización (a partir del 3 de junio). Son Apple, Alphabet (Google), Facebook, Oracle, Intel, Cisco, Nvidia, Netflix, Uber, PayPal, Salesforce.

Si nos fijamos en sus historias, al menos un fundador desempeñó un papel fundamental en al menos los primeros 5 años de la empresa (con excepción de PayPal, que era 3). En casi todos los casos, los fundadores clave parecen ser clave para el éxito de la empresa (aprecio la subjetividad de la declaración).

Para Microsoft, que no está en la lista, y Apple, es bastante sorprendente que sus períodos exitosos coincidieran con uno de los fundadores estrechamente involucrados, con la excepción del reciente desempeño sólido de Microsoft. Para Apple siempre ha sido así: Apple casi muere poco después de que echaran a Jobs, y ha dejado de innovar desde que murió.

Google, Amazon, Facebook, Oracle, Netflix, Salesforce, Xero, Snap y una extensa lista de unicornios estelares, han crecido cada vez más, porque han mantenido a uno o más fundadores en el negocio. Esos fundadores entendieron el negocio, tenían su corazón en el negocio, mantuvieron una visión como ningún CEO no fundador podría jamás. Trataron el negocio como su propio bebé.

Muchas empresas continúan creciendo una vez que los fundadores salen, como Cisco, pero los fundadores salen cuando el negocio es lo suficientemente maduro como para mantenerse en pie, e incluso entonces las cosas a menudo no funcionan bien.

Ahora, si miramos a Yahoo, ambos cofundadores, Yang y Filo, dejaron de desempeñar un papel clave en Yahoo UN AÑO después de su fundación, con CEOs no fundadores dirigiendo la compañía durante más de una década , después de lo cual Yang regresó. – Demasiado tarde. Desde su fundación, Yahoo ha tenido 8 cambios de CEO.

Por cierto, Google también tuvo un CEO no fundador poco después de su fundación, pero Page y Brin permanecieron evidentemente profundamente activos e influyentes.

Entonces, la mayor lección que aprender de Yahoo es que los fundadores no solo comienzan la compañía, sino que también la hacen …

Ahora es oficial. Después de la aprobación de los accionistas de Yahoo la semana pasada, Verizon anunció hoy que finalmente cerró su adquisición de Yahoo, que planea combinar con sus activos de AOL en una subsidiaria llamada Oath, que cubre unas 50 marcas de medios (incluyendo TechCrunch) y mil millones de personas en todo el mundo. Será dirigido por Tim Armstrong, quien fue el CEO de AOL antes de esto.

A continuación se presentan algunos puntos clave que otros ejecutivos pueden quitar de la experiencia.

1. Ajustarse a los tiempos

Yahoo era una verdadera vieja guardia que no pudo encontrar relevancia en el ecosistema de TI impulsado por la innovación de ritmo cuántico. Después de encontrar el éxito temprano como motor de búsqueda en los primeros días de Internet, rápidamente perdió terreno ante el enfoque mejor y más limpio de Google.

En cierto modo, esto puede compararse con Nokia, que tampoco pudo adaptarse a las circunstancias cambiantes, como el surgimiento del teléfono inteligente, y finalmente fue derrotado en la industria móvil por los pesos pesados ​​de Apple y Android.

2. Cree un producto sólido que lo diferencie de la competencia

Yahoo no pudo entregar ningún producto sólido que los hubiera diferenciado más allá de su identidad de búsqueda inicial y dejar una marca entre los inconstantes millennials que son el núcleo demográfico de Internet.

3. Mantener el enfoque

No creo que Yahoo haya encontrado realmente su dirección estratégica: ¿se enfoca en la búsqueda, expande su oferta de contenido, se posiciona como un conglomerado de medios o tal vez va en otra dirección?

Siento que la incapacidad de Yahoo para concentrarse y mejorar sus competencias centrales y, en cambio, extenderse en múltiples productos significa que quedó sujeto a la competencia de demasiados retadores.

4. Construye una cultura de confianza

Siendo la cara de Yahoo, se examinaron todos los movimientos de Mayer como CEO. Tampoco ayudó que hubo un par de abucheos de Mayer, como llegar tarde a las citas después de quedarse dormido, lo que no ayudó a la óptica de la compañía.

Desde el momento en que dejó Google, Mayer parecía más preocupada por construir su propia imagen de marca que por trabajar en los problemas de Yahoo. El momento para que ella aumentara su visibilidad pública fue después de haber reparado Yahoo, no mientras era un trabajo en progreso.

Se dijo que Mayer ejecutaba despidos clandestinos para evitar la mala publicidad. Nadie sabía quién sería el próximo o por qué alguien podría ser despedido, creando una paranoia masiva, generalizada y justificada. Mayer anunció públicamente a toda la compañía que los despidos habían terminado, y luego renegó y comenzó de nuevo. El engaño de Mayer erradicó su credibilidad.

Fuente: 4 lecciones que los emprendedores del sudeste asiático pueden aprender del colapso de Yahoo

Creo que las lecciones son más para los CEOs de empresas públicas por primera vez que trabajaron en una empresa durante un largo período de su carrera antes de convertirse en CEO.

Marissa Mayer pasó toda su carrera en Google antes de aceptar el puesto de CEO de Yahoo. Google, para los estándares de cualquiera, es una compañía fantástica con personas increíblemente fuertes.

Trabajé en una compañía igualmente fuerte en la década de 1990: Maxim Integrated Products. Maxim, aunque ciertamente no es tan conocido como Google, tuvo mucho éxito. La compañía tenía una cultura fuerte y un equipo fantástico de personas.

Cuando trabajas en una empresa como esta durante mucho tiempo (once años en mi caso, trece años en el caso de Mayer), crees que puedes hacer casi cualquier cosa. Y desarrollas una fuerte creencia de que no importa en qué situación te encuentres, saldrás victorioso.

Sé que me sentí así cuando dejé a Maxim para implementar un cambio, y me pregunto si Mayer se sintió así cuando dejó Google. También me pregunto si sintió que podría implementar la cultura de Google en Yahoo.

Estas fueron las lecciones que aprendí:

¡El equipo importa! Especialmente la calidad del equipo. Puede ser realmente bueno en lo que hace, pero eso no importa porque necesita un equipo fuerte para trabajar. Esto lleva a la lección número 2:

Es muy, muy difícil cambiar la cultura de una empresa. Y, es aún más difícil cambiar cuando la compañía ha estado luchando como Yahoo.

No aprecias completamente lo importante que es un equipo fuerte y una gran cultura hasta que experimentas trabajar con un equipo débil en una cultura de mierda. Para mí, esa es la lección que aprender.

Como lo vi, el pecado original de Yahoo fue su incapacidad para cometer. Esto había sacado a Yahoo de los rieles al menos en 2000 y los últimos 17 años no han resuelto este problema fundamental.

La lección es esta: decida cuál es su negocio y conviértase en el mejor.

A mediados de los 90, el mundo necesitaba un directorio web, que era la idea fundamental que tenían Yang y Filo. Fueron innovadores al proporcionar ese producto y al desarrollar la tecnología publicitaria para monetizarlo. Bien hecho muchachos.

Para 1999, el universo de contenido había crecido tanto que la búsqueda de sitios se volvió difícil de manejar y estaba claro que la búsqueda superaría el directorio. Pero Yahoo no se convirtió en una empresa de búsqueda. Se consideraban un portal, una entrada a lo que quisieras. Intentando hacer todo, nunca hicieron nada mejor que sus rivales con un enfoque limitado. La búsqueda no fue mejor que Google. El deporte no era mejor que ESPN. El correo electrónico y los datos financieros son productos básicos con poco espacio para la diferenciación. Su plataforma publicitaria nunca llegó fuera del ecosistema de Yahoo.

Y luego todo se derrumbó.

Para cuando el polvo se asentó después del colapso de las puntocom, la idea fundacional de Yahoo se había vuelto obsoleta y la compañía nunca se comprometió a ganar en un nuevo negocio central. Estaban demasiado enamorados del efecto de la red de barajar a los usuarios entre sus propiedades mediocres y poco capitalizadas, por lo que compraron compañías oscuras en lugar de invertir en ganadores de categoría: para conectar nuevos usuarios a la red.

Haz una cosa bien.

Solo hay una lección, y es que no se puede reinventar un negocio antiguo, especialmente uno a esta escala. No hay tal cosa como “demasiado grande para fallar” en el sector tecnológico.

Pregúntale a Polaroid, Kodak, MySpace o AOL. Pregúntele a Nokia, Blackberry, IBM o Sun Microsystems. Cuando su negocio se centra en una tecnología central o en el impulso de una ola tecnológica, todo su negocio se quedará con la antorcha cuando el mercado deje atrás la tecnología. Nada reemplaza a la nueva tecnología, sino a la nueva tecnología, y el hecho de que te hayas dejado atrás ya implica que la nueva ola ha llegado junto con sus negocios en auge, y que no eres tú.

Una empresa no está formada por una fuerza laboral que pueda cambiar fácilmente de tarea. Si el negocio depende de A, B y C, sus recursos se adaptarán, evolucionarán y se arraigarán profundamente en A, B y C. No pueden cambiar de A a X o de B a Y de manera eficiente o rápida. Y si hay un negocio que desplaza al suyo con X, Y y Z, bueno, ya se han establecido. El pateador? Es exactamente la misma ventaja que tenía cuando desplazó a otros en su apogeo. Nada tiene cambios, excepto los tiempos.

Las empresas no tienen pivotes. En todo caso, tienen semillas de nuevos negocios y oportunidades que ven. Los empleados traerán estas cosas con ellos, pero estos están construyendo negocios desde cero. Si realmente valieran la pena, serían nuevos negocios. Piensa en Twitter.

Solo los empresarios públicos e ingenuos creen que las empresas pueden reinventarse. Mayer hizo todo lo posible para reinventar Yahoo, pero en todo caso demostró que no quedaba nada para reinventar. No iban a reinventar la búsqueda, el alojamiento de fotos o las redes sociales. Hicieron todo lo posible para adquirir y contratar en esos departamentos, pero había muy poco disponible. Era muy pequeño, demasiado tarde.

Nada salió mal Esa es la leccion. Todo simplemente se fue. Los emprendedores son seriales por este motivo. No reinventan las empresas. Venden y continúan para inventar su próximo negocio. Los ejecutivos de tecnología también son saltadores de trabajo por este motivo. Mayer terminará con otro trabajo que probablemente pagará más que el 99% restante de nosotros. Para bien o para mal, no hay nada de malo en esta imagen.

1. No descanses en tus laureles. Siempre.
2. Liderazgo REALMENTE, REALMENTE, REALMENTE IMPORTA.
3. Las personas que provienen de las “escuelas correctas” y las “compañías correctas” y tuvieron éxito en compañías donde eran gerentes, no visionarios, no son la mejor opción para el puesto de CEO.
4. Esto es para TODAS las empresas: cuando las empresas están fallando, intente encontrar una persona que acepte que se le pague 100k por ser un CEO. Estoy SEGURO de que esa persona estará más motivada para cambiar la dirección de una empresa que alguien que generará 30oM independientemente de si la empresa cambiará o no. No se necesita ciencia espacial para suponer que alguien que gana tanto dinero nunca estará motivado para hacer cambios que sacudirían el bote.

El mayor error que cometió Marissa Mayer como directora ejecutiva de Yahoo fue tratar de salvar a la compañía, cuando debería haberla liquidado con gracia.

Los medios populares tienden a retratar a las compañías como animales, cuyo objetivo es sobrevivir. Sin embargo, esta es una analogía engañosa. El verdadero objetivo de una empresa no debería ser sobrevivir, sino entregar el máximo valor a los clientes, empleados y accionistas a lo largo de su vida útil, lo que debería suponerse que es finito.

Cuando Marissa Mayer se hizo cargo de Yahoo, la compañía simplemente ya no necesitaba existir. Las cosas en las que había sido bueno, como un directorio web y un portal de noticias, ya no importaban en el mundo de Google / Facebook / Mobile, y la compañía no tenía ningún activo estratégico que pudiera haberle dado una ventaja competitiva en nada más.

En este punto, podría decirse que lo correcto habría sido admitir que un “cambio” no tenía sentido, y simplemente pilotar con gracia la empresa en el terreno, mientras que brindaba el máximo valor a los clientes, accionistas y empleados.

Esto no significa que algo en particular haya salido mal con Yahoo, al igual que nada con los carros tirados por caballos, o con las computadoras centrales, o con los veleros. Yahoo había cumplido su propósito, y la sociedad ya no necesitaba que existiera.

A veces, cumplir un propósito lo prepara para estar en una buena posición para cumplir otro propósito (como con Google y Mobile), pero a veces no lo hace. Así es como funciona el mundo, y no significa que haya algo fundamentalmente malo con la compañía original.

Lo único que realmente salió mal en Yahoo fue que les llevó un tiempo darse cuenta de que era hora de decir adiós.

¡No acumule efectivo!

En este caso especial, Yahoo realmente no acumuló efectivo, sino que realizó la inversión en Alibaba, que ahora vale más que toda la compañía. Entonces, ¿cuál es el problema de tener demasiados activos como empresa? Los activos estaban destinados a ser un seguro para exactamente la situación en la que se encuentra Yahoo en este momento. El viejo modelo de negocio parece estar desactualizado. Uno tiene que encontrar uno nuevo, esto llevará tiempo, talento y quizás adquisiciones, por lo que, en última instancia, costará mucho dinero.

Pero ahora el negocio principal está en llamas y el seguro vale más que todo lo demás. Y en realidad no es un seguro, solo toneladas y toneladas de dinero. Desde la perspectiva de los inversores, ahora hay dos opciones.

1. Intentar salvar la empresa, definitivamente quemar efectivo, podría fallar.
2. Obtenga la cantidad total de dinero en efectivo ahora mismo.

Como era de esperar, la mayoría de los inversores prefieren la opción 2. Entonces, lo que debería haber sido su seguro ahora es su ancla que lo está derribando. Los inversores exigen que corte su empresa en pedazos y les dé todo el efectivo.

Por cierto, nunca he oído hablar de un cambio, donde quedaban miles de millones en el banco. El famoso cambio de Apple se realizó básicamente sin más dinero.

No creo que Yahoo! Tuve algún problema. El problema es con los comerciantes de Wall Street y los grandes inversores, que no pueden mirar más allá de los 3 meses de resultados.

Estoy seguro de que Mayer (y otros antes que ella) tenían planes a largo plazo para aumentar los ingresos de Yahoo, pero que necesitaban mucho más de 3 meses para fructificar. Por lo tanto, para protegerse de la ira de los inversionistas, hicieron algunas cosas groseras para apuntalar algunos ingresos, mientras mantenían sus planes reales en segundo plano.

Pregúntele a cualquier inversionista de Wall Street cuánto pagaría por el tercer sitio más visitado por la raza humana. Estoy seguro de que la respuesta sería de $ 20 a 30 mil millones. Pero en ese momento revelarían el nombre como Yahoo !, y se negarían y comenzarían a criticar.

El activismo de los inversores ha destruido muchas empresas decentes, al centrarse solo en los resultados trimestrales y sofocar la innovación a largo plazo. Yahoo es la última víctima. Sun Microsystems, BlackBerry y Nokia, fueron otros antes que él. IBM y McDonald’s ahora se dirigen de la misma manera.

En ningún orden en particular:

• Todos los negocios son susceptibles a la distorsión : la ironía es que una de las primeras compañías tecnológicas en interrumpir los medios tradicionales no hizo caso de esto. Llegar temprano y tener éxito rápidamente no garantiza un éxito duradero. Contrasta esto con la historia de IBM. La innovación constante y la reinvención del negocio en tecnología es imprescindible.
• La supervisión / gobierno es importante : la junta supervisó la disminución del valor para los accionistas. También le permitieron al fundador rechazar una oferta de adquisición de $ 45 mil millones de Steve Ballmer, entonces CEO de MSFT. (Él / el consejo quería otro 10%). Las operaciones centrales de Internet de Yahoo pronto se comprarán por solo $ 4.5 mil millones. Claro que hay otros activos no incluidos (por ejemplo, la participación minoritaria Alibaba), pero aún así se evapora mucho valor.
• Hubris en los negocios nunca queda impune en los negocios : Yahoo no “necesitó” MSFT. Yang, aparentemente, fue insultado por la obertura. También rechazó la oportunidad de licenciar la tecnología central de Google por $ 1 mm cuando la compañía recién comenzaba. La razón: “No creemos que haya un futuro en la búsqueda paga”.
• Contratar a un empleado temprano de otra compañía tecnológica exitosa como CEO por primera vez no es una gran idea , un tipo de apuesta de Hail Mary. No hay duda de que MM es muy capaz, pero administrar una gran empresa pública es un trabajo muy complicado. ¿Confiarías en alguien para volar un 747 en el que eres pasajero si su experiencia previa fue pilotear un Piper Cub? Ahora imagine que el 747 vuela sobre el Pacífico, a 2000 millas de la tierra y con mal tiempo. Entiendes mi punto. Este punto también subraya el punto anterior relacionado con la gobernanza.

Yahoo! experimentó una disminución constante a lo largo de los años debido a la mala gestión, la mala gestión y las malas elecciones de adquisición. Es decir, el principal problema que tenían era ser invadidos por una gerencia media (y ejecutivos) egoístas, políticos, codiciosos, que se llevaban el dinero y se las llevaban, que no hacían nada más que tomar la toma y llevar todo al suelo.

La principal lección que se puede aprender de la pantalla de Yahoo! es que las malas decisiones de contratación, la administración deficiente y las malas elecciones de adquisición (malgastar dinero) no se compensan con el “estado de vaca de efectivo”. Es decir, aunque Yahoo! bombearon ganancias de ingresos y se sentaron en un mercado que estaba abierto de par en par (dejándolos solo para entregar), todavía se comían vivos debido a la mediocridad en el medio y debido a la estupidez y la codicia que flotaban alrededor.

Yahoo no pudo tomar una salida favorable .

En un momento en 2008, Microsoft ofreció cerca de $ 45 mil millones comprar la compañía de internet. En lugar de reírse hacia el banco, los ejecutivos decidieron no aceptar el cheque.

A principios de 2017, Verizon y Yahoo acordaron un acuerdo “rebajado” de $ 4.48 mil millones después de una serie de ataques cibernéticos. Yahoo de alguna manera logró destruir el 90% del valor en 10 años.

Ninguna compañía es genial para siempre. Todas las empresas tienen altibajos. Vale la pena ser realista cuando llega un comprador.

El orgullo y las ilusiones destruyen la riqueza.

La complacencia es una muerte segura en el ámbito de la tecnología, ya que el momento en que crees que has ganado la carrera es en realidad el momento crítico en el que eventualmente lo perderás.

Desafortunadamente, cuando las empresas maduran, los tipos de negocios establecidos tienden a aumentar en importancia enfocándose en el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad en lugar de la innovación a través de la reinversión. Parte de esta dinámica son las consecuencias de convertirse en una empresa que cotiza en bolsa. Hacer público el mercado de valores es siempre una bendición mixta ya que los inversores no son expertos en tecnología en lo más mínimo.

La caída de Yahoo no es única, ya que se ha desarrollado en varias formas cientos de veces en Silicon Valley.

Recuerdo claramente a finales de los 90 mientras trabajaba en Mountain View escuchando a una pequeña startup de 8 personas dirigida por Eric Schmidt y dos estudiantes desconocidos de doctorado de Stanford que iban a enfrentarse a Yahoo en el dominio del motor de búsqueda. Me pregunté en ese momento si Yahoo era consciente de la amenaza de optimizar y mejorar la búsqueda web más allá de la coincidencia de frases simplista que Yahoo tenía. Sí, Google comenzó desde prácticamente nada en un momento en que Yahoo tenía todo.

No estoy seguro de que hubiera algo nuevo que aprender del “fracaso” de Yahoo. El mercado acaba de pasar de noticias curadas y correo electrónico y fue proporcionado por diferentes servicios: gmail, Facebook, Twitter.

El fracaso no fue mover el negocio a nuevas áreas con éxito, Mayer intentó hacerlo yendo todo a través del móvil, pero supongo que era demasiado tarde o que no era lo suficientemente único / convincente, un problema común al buscar un nuevo negocio o línea de productos.

Personalmente, creo que es necesario tener una visión curada de Internet, pero no lo que Yahoo estaba vendiendo [para mí de todos modos]. Demasiadas aplicaciones en la tienda de aplicaciones Me gustaría tener una lista filtrada, pero tal vez quisiera que las personas que la filtran tengan una mejor visión que yo [la obtengo de Twitter], o las recomendaciones de familiares y amigos [recibo eso de Facebook]. Entonces, algo así podría haber funcionado para mí, pero nunca lo encontraron.

Muchas cosas buenas a continuación sobre estrategia y cultura, pero agregaría:

• No te emociones sobre quién posee qué
• No pierda de vista el hecho de que una empresa vale el valor presente de sus flujos de efectivo
• Tenga en cuenta que cuanto más grande se hace, más difícil es contar una historia sin límites sobre ventas y ganancias

Microsoft ofreció comprar Yahoo por $ 45 mil millones cuando el flujo de caja libre de Yahoo fue (si mal no recuerdo) de aproximadamente $ 1 mil millones / año. Eso es un flujo de caja de 45 veces, en un momento en que, y no solo en retrospectiva, Google estaba en camino a la dominación mundial en la búsqueda. El valor presente de los flujos de efectivo futuros de Yahoo, bajo casi cualquier supuesto realista, valía mucho, mucho menos que eso. Deberían haber vendido.

Yahoo perdió el rumbo mucho antes que Mayer. La causa raíz parecía estar sufriendo al más alto nivel en cuanto a si eran una compañía de medios o una compañía de tecnología. Esa paliza se reflejó en diferentes contrataciones de CEO. Al nunca resolver esa pregunta de una forma u otra, terminaron siendo ninguno de los dos y usted tiene lo que tenemos aquí hoy.

Si alguien entra y tira de su poste de la tienda (Búsqueda y correo electrónico), la tienda se cae.