¿Espero demasiado de mi fundador / CTO tecnológico?

No diría que la depresión y la falta de comunicación son problemas “pequeños”. La mayoría de las relaciones fracasan no por falta de aspectos positivos, sino por la existencia de aspectos negativos. Y estos son dos grandes aspectos negativos.

Si tienes que manejarlo micro, no tiene valor. Se supone que es un líder, no una abeja obrera que necesita ser manejada. Y él no va a cambiar, no importa lo que hagas, así que tiene que irse. Ahora.

Ahora, parece que quiere evitar el conflicto involucrado en recuperar su patrimonio y esa es su elección. Le recomiendo que siga los consejos de Craig Humphreys y Quora User a continuación. Su CTO debe ser reemplazado lo antes posible. Si no recupera su capital, será una lección muy costosa para que aprenda. Aprende bien para no repetir el error.

Esta es una pregunta realmente espinosa y personal, pero muy común. El quid del problema es que, en cualquier iniciativa empresarial, siempre estamos construyendo una sola cosa: una empresa. La compañía está compuesta por 1. una asociación / equipo, y 2. un producto o productos. Existe la idea errónea de que hay dos cosas separadas, pero en realidad, estas dos cosas están enredadas mortalmente. Los problemas en uno pueden estallar y matar al otro. Las empresas mueren a causa de relaciones tan agrias, y las relaciones y amistades a menudo son asesinadas por los fundadores en un camino de guerra.

En algunos casos de relaciones muy fuertes, un equipo puede resistir tormentas de errores de producto e iterar y adaptarse y eventualmente entregar algo exitoso. Desafortunadamente, parece que esta no es tu situación.

En su situación, que es mucho más común, la compañía está mejor definida por el producto y el sacrificio en el frente de la sociedad es necesario para preservar el producto. Esto puede tomar cualquier cantidad de formas. Cuánto sacrificas depende de la fuerza de tu acuerdo con la pareja y también del valor de tu amistad.

Pueden ocurrir varias situaciones:

• Un socio puede irse pero retener la equidad conferida. Esto es dañino pero no fatal (y también común). Lo mal que se vea para los futuros inversores depende de la cantidad de capital, y es posible que el socio acepte vender su capital a los inversores en las próximas rondas de financiación junto con la suya (para ser justos, para que no esté subvaluado artificialmente).
• Puedes comprar un socio. Esto es muy común y muy limpio, pero es un asunto costoso que a menudo requiere recaudar capital y podría tomar varias rondas de financiación. La valoración será un punto de conflicto.
• Si tiene suerte, puede decirle al socio que lo recompensará como un consultor altamente pagado, pagando el sueldo perdido y el costo de oportunidad si se hubiera unido a otra startup.

Lo más probable es que sea una combinación de lo anterior: el socio que retiene algo de capital, usted compra algo, un inversionista compra algo y un pago por el costo de tiempo / oportunidad.

No habrá un resultado feliz en esta situación (incluso si hay un corto plazo, depende de la madurez individual para que dure). Así que trabajaría para desarrollar una situación que sea justa, refleje las verdaderas intenciones de cada parte cuando se unieron a la asociación y sea legalmente sólida.

Nota final: si lo hace bien, y espero que lo haga, recuerde que la forma en que aborde esta situación afectará la probabilidad de que otros socios trabajen con usted. Es un mundo muy pequeño. ¡Buena suerte!

Al principio de mi carrera, algunos ejecutivos exitosos de alta tecnología me dijeron que cada startup es más difícil de lo que piensas y siempre será más trabajo de lo que esperas. Este tipo de pensamiento se aplica a las relaciones clave dentro de cualquier inicio.

Según su informe, creo que es hora de hablar con su cofundador, expresarle sus inquietudes, hacerle saber que no está cumpliendo con sus expectativas o los requisitos de la startup, y descubrir qué tomará para volver a encarrilar las cosas.

Esté preparado para algunos resultados de la reunión:

• Eliminar al cofundador de la empresa.
• Desarrolle un plan de remediación, con objetivos medibles, si determina que el cofundador es capaz de alcanzar el éxito. Mantenlo a ese plan
• Llegue a un acuerdo mutuo de que el cofundador no es cofundador y que puede desempeñar un papel menor en la empresa mientras encuentra un líder técnico adecuado

Debe poder hacer que su equipo rinda cuentas de los objetivos con los que se comprometieron. También puede comenzar ahora.

Como un experimentado ingeniero de software con 10 años de experiencia en grandes corporaciones y con una startup ejecutándose junto a esto durante el año pasado, siento que puedo comentar sobre esto.

4 meses no es mucho, no es mucho para poner las cosas en orden. Puedo ver en tu descripción que mencionas algunas cosas de “automatización / scripting”.

Dependiendo de la extensión de este trabajo, puede haber llevado mucho tiempo crear estos scripts. He visto muchas veces el lado comercial de las empresas que pasan por alto a mis mayores y devalúan el trabajo, que en última instancia es un plan de 5 años extremadamente valioso con una alta recuperación a largo plazo, pero hace un pequeño retraso a corto plazo.

Las cosas toman tiempo, por supuesto, quemar dinero en efectivo y quieren cosas rápidas, pero si tiene capital puede estar diseñando y planificando su infraestructura a largo plazo. Sería un error despedirlo si cree en la visión a largo plazo y está planeando en consecuencia.

Sin embargo, por el contrario, he tenido problemas similares con personas que parecen ser lentas para completar las tareas. Después de cambiar a tener a alguien que sea rápido y bueno, realmente puede ver una gran diferencia. Es de día y de noche y puedo estar totalmente de acuerdo con las personas que dicen disparar rápidamente, hasta ahora he seguido esto en relación con el trabajo técnico, pero creo que mi experiencia me lo permite, en su situación no estoy tan seguro de que pueda Haz la llamada.

Creo que lo principal para preocuparse son los problemas de comunicación, si tiene problemas aquí, esto es más una señal de alerta que el tiempo de desarrollo. Ambos necesitan poder confiar el uno en el otro para manejar sus áreas de responsabilidad o esto no funcionará demasiado bien.

Una buena manera de avanzar es pedirle a su CTO un desglose de lo que se ha logrado, por qué y con detalles específicos. Luego tome esto y solicite costos y análisis a una o dos empresas de consultoría. Solicite asesoramiento sobre si la estrategia que ha tomado su CTO actual tendría sentido para ellos y cuál sería la escala de tiempo, los recursos y los costos para que el trabajo se complete.

Esto le daría una buena perspectiva sobre cuáles son las acciones correctas, ya que está recibiendo comentarios de alguien con experiencia haciendo lo que está haciendo. También puede tranquilizarle si las estimaciones y la estrategia están bien acordadas por expertos externos y ayudan a fortalecer su relación con su fundador. O, en última instancia, le dará una respuesta sólida de que sus pensamientos sobre las formas de separación son correctos y que deben ser despedidos de inmediato.

Recuerde que las firmas consultoras probablemente lo molestarán un poco, así que piense en cómo presentarles las cosas.

¡Buena suerte!

Oliver Dolan

Primero, consulte con un asesor corporativo y su capitalista de riesgo, si corresponde.

En segundo lugar, como CEO, reitere sus expectativas del CTO por escrito y establezca hitos. En este punto, el estado de su fundador es irrelevante.

Tercero, si no hay mejora, haga que la Junta emita un aviso de prueba y lo memorice en las actas.

Si el CTO no demuestra un progreso significativo, despídalos y solicite a un asesor legal que resuelva formalmente el asunto.

Memorialice todas las quejas, revisiones de progreso y otros documentos. Mantenga un registro de todos los costos asociados con su incumplimiento para que pueda presentar un caso razonable en el arbitraje o en un tribunal.

A veces no funciona y no has elegido sabiamente. No prolongue la agonía y la posibilidad de que el CTO perfeccione su reclamo de acciones u opciones arrastrando la situación.

Buena suerte. Ahora has aprendido una valiosa lección. Hay que pagar un precio por la inmediatez y la conveniencia de emplear a personas como CTO cuando no tienen un historial probado o simplemente son codificadores sobresalientes.

Lo sentimos, ya que esto puede sonar un poco duro, pero todo lo que sugeriría es comenzar a encontrar un buen CTO y deshacerse de él lo más rápido posible. El tiempo es dinero, la persona que no lo vale está causando una gran pérdida para su empresa.

Las relaciones y la confianza son el elemento vital del equipo si no hay un compromiso que el equipo eventualmente romperá, elegir el punto de ruptura es mejor que tener que reaccionar ante él.

Esta es una ubicación fallida. O lo sacas de la compañía o la compañía falla. No hay dos formas de hacerlo.